核心交流問題

以下為訪談實錄

35年在華發展過程中，如何長期保持穩定增長狀態？

孫曉光：的確，企業要想持續保持活力，就要堅持長期主義，主動求變。比如我們在開發新產品時，會考慮未來的需求是什么，下一代產品如何呈現新的價值等。我們日常跟客戶的溝通非常密切，在交流中不斷發掘新的機會。

當然，主動求變過程中也會遇到挑戰。在此過程中，我們更多的是從如何最大化給客戶帶來價值考量。比如域控制器的到來，使得系統集成性更高，這對于連接器而言，使用量是逐步減少的，但成本要求卻更高。在此情況下，我們主動拿自己開刀，推出了免焊接端子，這一方案相當于把自己的市場空間縮小了，但企業綜合價值卻得到了客戶的認可。做生意，生存下來是第一要務，但是長期服務好客戶更為重要。

孫曉光：說實話，沒有人不愿意輕松一點。但既然已經身處其中，那就既卷之則樂之。? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ??

其實對于現今行業的“卷”，我們早在三四年前就已做好準備。為了提升效率，快速響應市場及客戶需求，公司倡導取消“部門墻”，這樣所有人能全方位了解公司業務，針對某個話題的理解充分一致，這樣決策速度和解決問題的速度就非常快，而敏捷高效也是我們在諸多挑戰中能保持業務穩定的核心因素之一。

孫曉光：首先，我們說文化和價值觀是密不可分的，泰科電子的核心價值觀是：誠信行事、承擔責任、包容并蓄、銳意創新和團隊合作。而汽車事業部的文化凝練為八個字：實事求是，極度透明，也即無論遇到任何事情，都要客觀看待，想法透明，在信任的基礎上做好溝通。

在人才培養方面，我們公司有句話叫做“英雄不問出處”，連接器不像AI門檻那么高，我們更為看重員工的工作積極性，上進創新意識，以及奉獻和合作精神。

此外，公司非常在意內部培養的人才，我們經理及以上的管理人員有超過80%都是自己培養的，當然我們一些重要崗位也在不斷吸納外邊優秀人才給我們帶來新的理念。與此同時，公司敢于用人，并給予足夠的信任。我在此能堅守十八年，得益于公司不斷給予機會和信任，同時也很幸運能遇到好的領導和優秀的合作伙伴。

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圖片來源：泰科電子

如何看待和應對汽車產業新態勢？

孫曉光：價格戰沒人樂意打，但又逃脫不掉。其實在這一輪車企價格戰之前，我們剛剛經歷了原材料漲價的壓力，可以說目前面臨的是上下游雙向壓力。

針對此，首先我們會通過精益管理及提升生產效率，來消化掉一大半壓力。同步誠意跟上下游合作伙伴溝通，讓大家幫忙一起承擔一些，當然這些是非常少的。

其次，當我們發現自身降價已經到達極限的時候，開始觸發一些新的思考，比如協同產業鏈通過突破創新，一起創造降本價值。

曾在過去兩年多的時間內，我們聯合上下游開發出既能降本，又不用太多投資，同時兼顧手工組裝的0.19m㎡小線徑方案，我們將其命名為“多贏復合導線”。基于現有測試數據，新技術方案成功實現了約63%的減銅，43%的減重，至少20%的降本，帶來經濟效益的同時也有助于減少碳排放。

圖片來源：泰科電子

其實多年前大家就知道信號線會朝小線徑方向發展，然因技術突破難，投入大等原因，直到目前大多線束采用的依舊是0.35 m㎡銅線。作為全球行業技術企業，泰科電子主導并協同行業實現了技術上的突破。該技術雖然并不主要應用于泰科電子自身的產品，不能給公司帶來直接收益，但相信帶來的行業價值最終會被客戶認可。

由此我們總結為，在降價的壓力下，除了競爭，大家還是一個整體，共贏更為重要。

孫曉光：技術正在驅動市場變革，而電氣化和智能化是兩大核心驅動力。

電氣化的上半場已經結束，下半場會繼續一段時間，但市場競爭將會非常慘烈，洗牌加劇。現在大家面對的挑戰是誰能夠提供最好的產品，最低的成本，最快的交付，同時又要驅動產業鏈價值的提升。就像上面我們講到的降價話題，你已經降到極致了如果還沒達到客戶需求，難道就真的沒機會了嗎？

回顧前期電氣化發展過程，我們最大的體會是，如果低估了市場的變化，低估客戶對成本和交付的要求變化，很容易起個大早趕個晚集。電氣化可以說來勢洶洶，但在上半場，很多供應鏈企業沒有做好準備，被打了個措手不及。泰科電子較早意識到這一點，2009年便推出了第一代高壓產品，并在此后持續進行本地化研發創新，這也使得我們在新能源汽車高速發展時，能夠接得住，并贏得了業務上新的增長。

圖片來源：泰科電子

再來看智能化，它比新能源來得更為迅猛，對供應鏈的響應速度尤其是供貨速度提出了更高要求，量產即交付。在這種情況下，如果產品不是本土開發、本土生產，沒有做好生產儲備的話，是難以滿足市場和客戶要求的。鑒于在電氣化階段的經驗，我們在智能化產品領域（如高頻連接器）較早進行了本地化研發和生產布局，一旦需求出現，即刻就能響應。

總的來看，智能化技術創新速度非常快，所有事情都在不停的變化，而我們要把它當作機會，把變化和產品推出的節奏放在一起。

孫曉光：隨著市場的變化，我們的產品策略也在不斷調整。此前我們一直以客戶和市場需求為導向，而今逐步開始轉向為以產品為導向，也就是在客戶和市場需求到來之前就把產品開發好。說實在，現在再拿PPT或樣本跟客戶談已經行不通，客戶更期望看到的是量產的產品或者各種測試已做完的現成產品。

只不過，我們面臨著一個新的挑戰“如何將市場模糊而未知的需求轉化成產品，且要面對產品投資巨大，然單價卻不高的境況”，這個時候對市場的判斷是至關重要的。實際上，作為行業技術研發的先驅者之一，我們很多時間也是在未知領域探尋，沒有太多參考，要靠大量的方法學以及內部的討論來判別。在此過程中，管理層會親自參與討論，責任共擔。

我們也看到，現在越成功的公司越關注產品，而我們也開始走這條路。

周曉鶯：您覺得現在是個好時代嗎？

孫曉光：我認為我們生活在一個最幸福的時代，可以恣意揮灑汗水，做自己喜歡做的事，這也是國家強大的一種展現。

如何立足中國，賦能全球？

孫曉光：初期，我們本地的能力搭建得益于全球公司的傾力支持及傾囊相授。而今，通過不斷的自我優化和提升，我們本土運營能力、質量管理能力、工藝能力等已經得到全球認可。尤其是2019年后，我們的本地化創新徹底開始發力，并逐步反向輸出，支持全球。總結來看，這在很大程度上得益于中國新能源車市高速發展和客戶需求變化帶給了我們空間和土壤。

首先，中國新能源汽車銷量在全球遙遙領先，市場滲透率亦快速攀升。在此情況下，客戶的挑戰就變成我們創新的源泉，這些挑戰無非就是成本下降，產能提升。在此情況下，我們就要考慮采用自動化工藝、升級產品及技術等舉措來響應。而當我們把這些新的工藝和技術向國外客戶推廣的時候，他們會驚訝于怎么已經快行到這一步了。這跟多年前我們驚訝于國外先進技術是一樣的，背后是市場大環境在驅動。

其次，中國車型更新換代非常快，且對成本要求高。在此過程中，客戶的煩惱或抱怨也成了我們創新的源泉。比如像三電核心部件上的連接器采用的是全自動組裝，生產線投入很大。一旦材料或排線布局發生變化，生產線也要跟著變，付出的代價是非常大的。針對此，我們本土團隊推出“采石磯”系列，它可以適用于現在的銅線、鋁線甚至液冷，保障產線不變。而當我們把這個概念推給一些全球知名主機廠的時候，他們可以說是愛不釋手，并且很快給于采用。

因此，在我的觀念里，所有的創新沒有高科技，就看你能不能想客戶之想，把客戶的問題提前規避掉，最大化給客戶創造價值。

孫曉光：目前市場上大多是結構性創新，也即是通過改變外形以及組裝的形式，來滿足客戶的需求。這種創新也很重要，但卻容易被復制。成立新工程技術中心，一方面是進一步深耕中國本土市場，快速相應需求；另一方面，現在我們對于先進材料和先進工藝有了更深緯度的了解，希望深化創新，提升競爭力，同時引領行業發展。

目前我們新的工程研發中心已經發展到約1100人，為公司本地化發展貢獻了很多成果。

孫曉光：首先是活下來。我認為未來幾年中國的產業會進入到高度整合期，很多供應鏈企業要受到生與死的挑戰。為此，我們先給自己定一個簡單的目標，也即在這當中有足夠的韌性能活下來。

其次，在活下來的同時，我們要主動思考市場整合后市場和客戶有什么樣的需求，繼續支持變化，擁抱變化。

還有一點是，希望5年后我們的老員工能夠繼續保持激情，新人能夠沖上來，成為行業內最具競爭力的團隊。

個人感悟：向上走充滿挑戰，但風景也會更好

孫曉光：當然有，跟大多職場新人一樣，前2～3年也會經歷迷茫期。而后的每次職位升級，也都給我帶來很大挑戰。在這18年中，從工程到銷售，從商用車轉到乘用車，當中有很多新的未知的事物需要很快了解和適應。不過，相對來說，這也是自我提升的過程，反倒是會激發更多的潛力。

孫曉光：首先，我們發現，很多時候焦慮基本是在出現問題的前五分鐘會有，如果你稍微平靜5分鐘或休息緩沖下再去思考，可能會好很多，事情再復雜總有解決辦法。

其次，要學會傾訴和溝通，不要全壓在心里，找更加有智慧、有胸襟的人把事情講出來，或許會得到解決之策或產生靈感。

孫曉光：首先，是要保持好奇心，要對很多事情持開放心態，活到老學到老。

其次，一個人的能力是有限的，要容納有能力的人，跟更多有能力的人合作。

最后一點是，不要有所保留，擔心自己被挑戰。其實當你把自己“口袋”里的東西掏光后，會觸發新的思考，這也是我們走的長遠的一個辦法。